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 万贯国际产城发展研究中心·原创报告系列

 作者:万贯国际集团资深咨询师 黄辽东

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KK(凯文·凯利)认为,小到企业和社会组织,大到行业生态链,其内部复杂的组织日夜不停运转,仿佛是有生命的“有机体”,总会有“生老病死”之轮回。当“有机体”运转出现问题,咨询师对其做诊断,找出解决方案,帮助企业“驱邪祛病”。而我们团队对资产管理集团做经营状况诊断,用的就是中医传统“望闻问切”的功夫。

咨询师的“辩症”功夫

如果你面对这样的情况:一家资产集团公司,下辖分散在六百多平方公里范围的几百座物业,却分别由十几家公司独立经营,现集团公司希望给旗下资产经营状况做诊断,但无法提出具体要求。这好比一位求医者,只是觉得难受,却不懂得如何向医生倾诉病痛——作为医者,你会有什么思路呢?

NO.1

 诊断——“望闻问切”

资产经营集团寻求“经营状况诊断”,我们依循传统中医的“望闻问切”功夫,结合商业地产运营的丰富经验,设计了六个经营属性维度检测:

 

区位

交通

产权

建筑类型

经营门类

租金价格

关注点

社区特征

便利性

合法性

适用性

当前状态

经营水平

每座物业资产都具备这六项经营属性。分析经营属性相当于细微观察资产经营系统的“细胞”。我们从几百座物业抽取出“租金水平”单维度做横向比较,发现各经营公司有明显差别。有高于市场平均值,也有低于平均值。

在现象背后,资产经营系统出了什么问题?作业组设计了五个经营能力维度检测,以辨识各个公司经营能力差别的原因:

 

业态

管理

能力

收益

结构

关注点

经营定位

团队素质

开拓与创新

经营综合表现

各收益的占比

上述维度解析表明,资产经营效益取决于各经营公司操盘团队能力与素质,具体说取决于经营决策人经营意识的“功夫段位”。对于单个经营企业来说,可以用“短板理论”来形容决策人能力的影响作用。哪怕资产品质再好,经营效果仍取决于决策人水平。

另外,集团化资产经营系统的水平,则取决于经营能力最低的几家公司。经营能力低的公司不但收益低于市场平均水平,甚至连物业产权都出现资产保全风险。我们通过对经营系统多维度解析,最终指向资产集团的建制体系。由历史原因造成了下级分公司“诸侯分封”局面,而其中“懒惰诸侯”自我感觉良好。“勤奋诸侯”却奈何他不得。既然懒惰也可以过好日子,其他“诸侯”为什么要勤奋呢?

NO.2

 治疗——“辩症”和“施药”

此时咨询作业已从“经营把脉”上升到“经营辩症”。经营组织存在这样的症状:

资产经营系统“病灶”见于集团金字塔底部,究其病根却在金字塔顶部。即资产集团总部才是真正的“病根”所在。显然,对下属分公司“病灶”做治疗基本无效。行针施药须针对“病根”发力,咨询团队提出三项治疗措施:

 

建立战略

优化组织

激活人才

关注点

市场定位与发展路径

发挥资产布局优势

激发内部动力,上下同欲

“把脉”“辩症”之后,是“施药”,首要是治疗“战略缺位”,我们使用万贯国际咨询的经典验方:“ECIRM战略模型”:

万贯国际战略模型的五个要素分别是:

企业家

资本

产业

资源

管理

老板能力与境界决定企业发展空间

构建疏通吸引资本能力。营造资本竞争力

淡出规模小的行业,把握行业发展周期和节奏

整合、控制行业资源,扩大空间,提升品质

完善机制,优化组织,塑造优秀文化,提升效率

考虑到资产集团属于资源型兼管理型企业,上述战略模型的逻辑是逆时针方向,即由管理出发,基于商业模式创新和组织管理能力,首先致力获取和形成自己的资源优势,继而在占有和掌握资源的优势高度上强化产业链地位、凸显自身产业价值。

NO.3

 进化——城市运营商

企业建立发展战略之后,继而确定发展目标,从纯粹依靠收租金过日子的“包租公”,进化成“城市运营商”角色,更进化到“租金+服务收益+产业收益+资本收益”的资本生态链高端境界。这已是对资产管理集团输入“青春焕发”之功力了。

本文所谈,都是我们团队咨询作业的“望闻问切”基本功夫。仅是阅读本文在一些方面也只能读出个“大概”,碍于篇幅,很多操作细节都无法展现。例如:

几百座物业如何可以灵活做出各种多维度分析?

十几家经营公司的资产如何分门别类梳理?

几百座物业如何构建区域结构格局?

这得益于我们原创的《资产代码表》及算法模型。此处卖个关子,读者若关注这个领域,我们盼望与大家切磋。

 

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